ERP这个外来语（yǔ）对企（qǐ）业家来说，已经不（bú）再陌生，很少有人对ERP的作用提出异议，因为（wéi）ERP已经在工（gōng）业发达国（guó）家广泛（fàn）运行（háng）并且取得（dé）很大的成功（gōng），是一个非常有用（yòng）的工具。但是，在我国，“ERP”的名声却不太好听（tīng），“实施ERP成功（gōng）率（lǜ）低”致使目前决策上ERP的（de）企业为数不多（duō）。

通过对（duì）一些实施ERP的企业的考察，不成功的企（qǐ）业常常存在以下共同（tóng）现（xiàn）象（xiàng）。
         (1)人的因（yīn）素（sù）。企业广大员（yuán）工普遍缺乏对ERP实施的（de）充（chōng）分认（rèn）识。
         (2)ERP软（ruǎn）件的选择（zé）问题。很多企业不能结合（hé）企业本身的特点选择适合自己（jǐ）的ERP系（xì）统

         (3)数（shù）据不准确。不能根据企业所有数据得到有效的计划数据来指（zhǐ）导企业的生产经（jīng）营活动。
         (4)教（jiāo）育和培训不足。
       不难看出，以上这（zhè）些问题本质（zhì）上都是（shì）人（rén）的问题（tí），但背后的原因还是对ERP的原（yuán）理、实施及运行（háng）管理（lǐ）的（de）方法缺少深刻的理解和认识。

ERP成功实施关键因素（sù）分析
        针对ERP实施中存在的上（shàng）述弊端，对ERP实施中的几点关键因素进行分析。

客户的定（dìng）位
        中国电子信息研究院新统计，我（wǒ）国ERP项（xiàng）目失（shī）败67％在于软件选型不当（dāng）。要明确企业需求和实施目标（biāo），用企（qǐ）业的需（xū）求来（lái）衡量所选择的系统。企业在选择ERP之前，提出自己明确具体（tǐ）的（de）需求，找准自己的定位。对企业需求了解和准确定（dìng）义是（shì）系（xì）统选型的出（chū）发点，能否满足企业需求是系统能否成功实施的关（guān）键要素。
企业管理现（xiàn）代化是（shì）现代管（guǎn）理（lǐ）思（sī）想、管理方法和手（shǒu）段（duàn）的结合体（tǐ）。ERP这种（zhǒng）反（fǎn）映现代管理思（sī）想的软（ruǎn）件系统的实施，必然（rán）要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此，ERP与（yǔ）业务流程重（chóng）组的结合是必（bì）然趋势；而且企业应用ERP系统只有（yǒu）在实施业务流程（chéng）重组的基础上，才能获（huò）得佳（jiā）应（yīng）用效益。

实践证（zhèng）明的方法（fǎ）
       由于ERP项目实施是一个（gè）涉及范围广、信（xìn）息量（liàng）大（dà）、时间长（zhǎng）、过（guò）程复（fù）杂的综合性系统（tǒng）工程（chéng），因（yīn）此需（xū）要一个强有力的项目管理团队，这个团（tuán）队中重要的莫过于（yú）软件方（fāng）提供（gòng）的实施项目（mù）组，其将在整个项（xiàng）目中引导整个项（xiàng）目的走向（xiàng）和进度，因（yīn）此其所带来的项目（mù）管（guǎn）理方法就显得相当重要，具体的表（biǎo）现（xiàn）为（wéi）项目过程的实施管（guǎn）控、项目异（yì）常的沟通机制、实施（shī）方法、实施（shī）范围的确定、便捷的问题处理机制等等。

实施团队的经验（yàn）
       高素质的（de）实施团（tuán）队（duì）和建（jiàn）立完善的系统运行内部控制制度同样（yàng）对（duì）ERP项目的（de）实施至（zhì）关重（chóng）要。要保证一（yī）个ERP项目的成（chéng）功（gōng）实（shí）施，实施团队要（yào）有丰富（fù）的（de）实施（shī）经验（yàn）和雄厚的技术能力，且（qiě）需具备相关行业的知（zhī）识背景。这（zhè）样才能深刻理解企（qǐ）业的真实需求（qiú），便于实施过程（chéng）中的灵活变通。当然（rán），扎实（shí）有效的培训是ERP项目（mù）成功实施的前提和基础（chǔ），培训工作（zuò）的好坏（huài）直接关（guān）系到项（xiàng）目贯彻与实施的质量与效率，这对实施团（tuán）队人员的技术和沟通能力将是一（yī）个考验。

客户的（de）保证

        强有力的组织（zhī）保障是项（xiàng）目实施成（chéng）功的关（guān）键，由（yóu）于ERP项目实施涉及的范围（wéi）广、信息量大（dà）、时间长（zhǎng）、项目实施起来纷繁（fán）复（fù）杂（zá），甚（shèn）至（zhì）涉（shè）及到企（qǐ）业（yè）内部管理模式的（de）改（gǎi）变，责、权（quán）、利（lì）的再分配，这就（jiù）要（yào）求公司领导、实施队伍（wǔ）、基（jī）层管理人员都能给予充分的重视（shì），并（bìng）且能够自始（shǐ）至终参与到项目的（de）实施中来，首先要做到“一（yī）把手（shǒu）”工（gōng）程，企（qǐ）业及各（gè）部门（mén）“一（yī）把手（shǒu）”参与到项目中来（lái），确保项目所需（xū）的各项资源能得到（dào）优的（de）调配；其次，建立企业（yè）内（nèi）部的（de）项（xiàng）目管理团队，负责项（xiàng）目协调和进（jìn）度考核工作，并将ERP的实施纳入部门考核计（jì）划，防止（zhǐ）出现手（shǒu）工、ERP实（shí）施两张皮；再次，为保（bǎo）证ERP管理思想得到有（yǒu）效贯（guàn）彻落实，企业（yè）主（zhǔ）要领导（dǎo）应召（zhào）集相关部门（mén）进行工作（zuò）动员，做到统一思想，统（tǒng）一认识（shí），实（shí）现企业全（quán）员（yuán）参与；之后，基层管理人员应（yīng）确保准确、及时的搜集到项（xiàng）目所需的基础（chǔ）数据、基础资料，为（wéi）项目的成功（gōng）实施提供准确及时的（de）数据源。